新技術的導入，需要有周全的計劃及持續改善的準備。一般分爲以下幾個階段。SQE 的理念是同步的推動，由根部往上成長，深根就是深耕。
1.核心人員能力訓練
2.核心人員現場試運轉
3.核心制程的能力訓練
4.系統的現場試運轉
我想標準差的管理，本身幷不難。但五大工具及各支持性工具本身具有互相支援性。如果少一個中心主題，可能會失敗。
1到10項都須使用正確的工具。且都不是一天可以造成的。需要一步一脚印的導入。比如你在决定過程及産品公差帶時，須輔助以DOE工具。有助于優化制程能力（5M+E）這樣將會减少很多的試生産工作。且可以得到一個很完整性的概念。包括質量，成本及交期。
第一季度的能力訓練，我們經由不斷演練，協助成員經由看的到的技術一步一步的糾正以往的作業習慣及手法，各位及參與的成員看到持續改進，每一個月來，有顯著的技術提升，及一些由根部往上長的改變。也會看到成長過程有些迷失及不穩定。
比如：
參加後，更有危機意識，現有的質量管理技術真有機會做得更好，更能顯示出競爭力的效果出來。但不知道何時能作好。
有起步就有機會，當我們每次往前邁進一步時，我們要思考這方向已踩穩。
當有團隊落隊時，我們更要思考，持續改善有時真像作戰一樣，我們要有前端的先頭部隊，也要有軍團的規模進攻，更要有同步各系統的作法。所以分組分工分能力是有必要的。比如打高爾夫將能力差太大的人排在一起，只對訓練能力有幫助，但對奪取更好的成長及速度是負面的。在導入改變過程中要交互使用。
爲何現在的管理模式是顧客導向，很簡單道理是經由仔細瞭解客戶需求及內部能力，期待創造一個供應商，組織及客戶三贏的供應鏈。這鏈結經過市場競爭後，産生下列績效
改善要靠能力培養，沒有快速藥。但只要正確能力導入，會産生管理統計上第二類型中心修正動作，甚至好的系統還會自己校正會自己優化，因爲好的5M+1系統本身就有相互支持及互動的作用。不好的系統會呆化。
不能持續改善一定會離長期勝利愈來愈遠。
