新技术的导入，需要有周全的计划及持续改善的准备。一般分为以下几个阶段。SQE 的理念是同步的推动，由根部往上成长，深根就是深耕。
1.核心人员能力训练
2.核心人员现场试运转
3.核心制程的能力训练
4.系统的现场试运转
我想标准差的管理，本身并不难。但五大工具及各支持性工具本身具有互相支援性。如果少一个中心主题，可能会失败。
1到10项都须使用正确的工具。且都不是一天可以造成的。需要一步一脚印的导入。比如你在决定过程及产品公差带时，须辅助以DOE工具。有助于优化制程能力（5M+E）这样将会减少很多的试生产工作。且可以得到一个很完整性的概念。包括质量，成本及交期。
第一季度的能力训练，我们经由不断演练，协助成员经由看的到的技术一步一步的纠正以往的作业习惯及手法，各位及参与的成员看到持续改进，每一个月来，有显著的技术提升，及一些由根部往上长的改变。也会看到成长过程有些迷失及不稳定。
比如：
参加后，更有危机意识，现有的质量管理技术真有机会做得更好，更能显示出竞争力的效果出来。但不知道何时能作好。
有起步就有机会，当我们每次往前迈进一步时，我们要思考这方向已踩稳。
当有团队落队时，我们更要思考，持续改善有时真像作战一样，我们要有前端的先头部队，也要有军团的规模进攻，更要有同步各系统的作法。所以分组分工分能力是有必要的。比如打高尔夫将能力差太大的人排在一起，只对训练能力有帮助，但对夺取更好的成长及速度是负面的。在导入改变过程中要交互使用。
为何现在的管理模式是顾客导向，很简单道理是经由仔细了解客户需求及内部能力，期待创造一个供应商，组织及客户三赢的供应链。这链结经过市场竞争后，产生下列绩效
改善要靠能力培养，没有快速药。但只要正确能力导入，会产生管理统计上第二类型中心修正动作，甚至好的系统还会自己校正会自己优化，因为好的5M+1系统本身就有相互支持及互动的作用。不好的系统会呆化。
不能持续改善一定会离长期胜利愈来愈远。
